张彤杰

专访亚萨合莱大中华区门业集团总裁张彤杰

2001年进入中国 产品涉足高、中、低端市场

记者：张总，您好!很高兴您能接受我们的专访，我们知道亚萨合莱从1994年开始涉足锁具产品，到目前已经成为全球顶级的锁具生产商，2005年之后亚萨合莱又与中国的门业品牌联姻，可以说从产业链上进行一个整合，请张总给我们介绍一下，这些年来在中国的发展情况?

张彤杰：亚萨合莱集团于1994年成立，之后在全球迅猛发展。其实亚萨合莱在中国的第一家企业是固力，固力的收购是一段比较有趣的经历。事实上，先是耶鲁和固力合资，之后，耶鲁被亚萨合莱集团收购，所以在2000年后，它的名字从固力制锁集团变为固力保安制品有限公司。2005年第一个合资是王力，变成亚萨合莱王力。之后，我们不断地在锁具和门方面进行双重收购，比如浙江的保德安，专门做防盗锁；之后，又收购了北京瑞中天明，主要做防火防烟等工程用门；然后我们与盼盼的强强联合合作方式；再后与神飞利益，专做闭门器；继而又收购了深圳的龙电，主要做各种防火门、防爆门等。亚萨合莱通过与国内的知名品牌或强势品牌合作这样一种模式，加之企业自身的有机增长来推动市场的发展和产业的提升。

记者：目前，中国的门业市场还处在一个发展阶段，从市场划分来说，分高、中、低端。目前，亚萨合莱的市场定位如何?

张彤杰：我们都有涉足高、中、低三个区位，细化来讲，谈到高、中、低端市场，很多人都直接想到了价值，但是我们更侧重关注的是（建筑类型）民用住宅还是商用住宅，还是一些特种工业的（建筑），所以，我们是从民用（建筑）到商用（建筑）再到特种（建筑），全方位的产品与服务。从高、中、低市场角度来讲，我们有适合市场需求的（高端产品），也有适合广泛（大众）基本需求的低端产品。实际上，高、中、低是人们从产品的售价上的一种人为的定位，但是如果我们把定位从售价改到价值（去思考），那么我们可能会发现，我们的目标是为广大的用户提供最佳性价比的产品。产品在性能上有差异，价位上也有差异，我们针对不同的需求，提供最合适的，也就是具有最佳性价比的产品，这就是我们的市场定位。

采用双品牌战略 提升品牌价值

记者：可以看到亚萨合莱在各领域都有涉足，作为一个国际品牌，在收购了中国的品牌之后，从管理模式和品牌经营方面有哪些改变?

张彤杰：我们比较重要的决策是推行了双品牌。那么从双品牌的角度来讲，我们是以亚萨合莱作为一个比较大的平台，为民族的品牌提供一个更大的舞台，让他们在这个平台上得以发展，这是品牌管理。另外，从营运管理上，我们希望从更大程度上去提升经销网络的建设，通过经销商来完成，而不是什么都是自己做。通过经销商的经销渠道把市场扩展，能做得更好。再有就是专注，我们从管理模式上，是希望我们的企业能够非常专注地去提升它的专业水平。同时，能在非常专业的领域里有所突破有所提升，从而使整个产业得以提升。

记者：您刚才说到“双品牌战略”，为什么要提出这样一个战略?

张彤杰：亚萨合莱在很多国家都有比较强势的品牌，或者是非常知名的品牌加入。然而集团自身的品牌的确不大被人所知。我们希望通过当地的知名品牌作为一个切入点，把集团的品牌提供给更多的用户，让大家知道这些国际上知名的品牌都是在我们亚萨合莱的旗下。

另一个方面， “双品牌战略”里，亚萨合莱是在下面，是做了一个依托，一个基础，上面是当地的强势品牌或知名品牌。集团来讲，只有四个品牌不带亚萨合莱标识，一个是HID，是门禁系统的；另一个是Mul-T-Lock，是做锁芯技术非常高端的品牌，中国名字是模帝乐；然后是耶鲁；再一个是ABLOY，它是芬兰的一个品牌，在锁芯技术上有广泛的知名度。除了这四个全球性的品牌没有双商标外，其余的全都采用双商标战略，这个双商标我们的理解就是由集团提供一个广泛的平台，让这些民族品牌可以在上面得以更好的发展，站在一个坚实的基础和非常强大的平台上，从而能更好的共享和利用集团资源。同时让品牌的成长有更好的基础。这是我们对双品牌战略的一种诠释，我们也是这样做的。

专注智能领域 提供完整解决方案

记者：目前我们是以锁具而闻名，但是我们还有一套完整的解决方案，请张总给我们介绍一下?

张彤杰：解决方案是我们五年前提出的，从锁具开始到慢慢地渗入到整个建筑安防领域，它实际上更多地是为我们的最终用户提供一个除了锁以外，同时又可以构成一个系统的服务，比如总钥匙系统、电子控制系统。我们不去做这种系统，但是我们给他提供的产品是完整配套的，这个也是和门开解决方案联系在一起的，我们相当于是要把门怎么打开？怎么让人使用的方便？怎么让人感觉到安全？让人使用上有更大的安全性，有更灵活的操作性，在这些方面，我们提供了一个完整的解决方案。所以我们的产品是从锁开始到门再到五金是全方位的产品和服务。

记者：2011年许多门企感到有些寒意，如原材料上涨，人工成本的上涨等，亚萨合莱2011年战果如何?

张彤杰：我们应该是非常有收获的一年，2011年我们在门业方面是两位数的增长，超过了20%。增长的势头还是非常强劲的，而且在各个方面都有很好的业绩支撑，包括民用的产品、工程产品、商用产品都有很好的表现。

对原材料来讲，材料的提升是改变不了的现实。我们是通过效率的改善，通过我们对生产能力的投入，和一些自动化、半自动化设备的投入，希望能够抵消成本的增加，能够让（产品）最高性价比在我们的手中实现。所以，对这个增长来说，我们还是充满信心。

2012年（门业市场），可能大家更多的是看到压力，我们对目前市场发展是充满信心的。虽然有这样的寒冬，但是通过我们的努力，相信我们的增长至少能和国家GDP的目标持平。

将加大知识产权保护的投入力度

记者：作为一个国外品牌来中国发展，我们看到取得了很大的成绩，这其中也遇到过一些挑战吧?

张彤杰：挑战可以分两个层面。第一，我们从可持续发展的角度，像税收、环保、用工制度等方面，中国是在逐步完善的。我们外资企业进来之后，完全是按照国家的最高标准去严格执行，这就产生一个竞争的差距。第二，尊重知识产权。设计和研发是需要大量投入的，但是市场上的“拿来主义”是司空见惯。一些工厂自己没有太多的研发投入，也不大尊重别人对产权的投入，就“拿来主义”或抄袭一下。这种东西可能会随着国家对知识产权保护程度的提高，慢慢地有所改善。对我们来讲，我们是希望能有很大的提高，我们也希望通过我们的努力，和一些强势企业的配合，让中国整个的市场能够得到更大的完善，让企业的知识产权和设计都能够得到更好的保护。

另外一方面，从市场来讲，中国目前正处在高速发展期。像房地产行业，中国的建设也是在一个高速发展期。如何把一些高质量、高性价比的理念带给我们的市场，如何把这些理念带给我们的用户，让用户有所理解而不是一味地追求价格。从更大意义上讲，是追求性价比（性能和价格比的最大化）。这样对我们整个行业的提升和最终用户的保护都能最大化。

2012：加大经销渠道与产品研发投入

记者：有了这样的信心，2012年有哪些发展规划?

张彤杰：2012年主要从两个方面加大我们的投入。一个是市场渠道的投入，另一个是对生产过程和生产流程的投入。因为有增长，肯定对产能和效率都会有所投入，更主要的投入是对新产品研发的投入。新产品的投入对我们每一年来说都是一个很重要的目标，所以2012年为了更好地适应市场需求，还会有一些新的产品推出。同时我们也会非常认真地聆听市场的声音，对市场的反馈和需求做出更细分的努力。针对不同的市场，不同的需求做出产品的细分，使得这部分用户的需求能够得到最大限度地满足。

记者：刚才说到产品细分，就盼盼和龙电来讲一下?

张彤杰：盼盼主要的市场对象是民用（新建）住宅，通过零售渠道来完成。从经适房到高端的别墅房都有配套的相应产品。龙电更侧重于商用（建筑），商用项目包括大运会的场馆、地铁、核电站等。当然有的时候也会介入到商用和民用边界上的项目，如商住楼。通过这两个方面，刚才在前面也讲到了，我们在市场方面也是全方位的市场，所以，龙电和盼盼本身的着眼点也有所不同。